Identificar cuando estamos ante una conversación crucial
El texto de «Conversaciones cruciales» de Patterson (et al, 2002 1a edición) es ya un clásico moderno en la literatura gerencial. Nos refiere que el grave problema que tenemos en la mayoría de las conversaciones importantes, es no darnos cuenta de su relevancia. Por extraño que parezca, muchas conversaciones cotidianas que salen mal, fomentan una serie de fenómenos en «avalancha,» de los cuáles más tarde nos lamentamos.
Las conocemos también como charlas incómodas, pláticas emocionales, asuntos pendientes o temas delicados.»
Un típico ejemplo se da cuando la organización llama a una «reestructuración.» Ese es el peor indicador de que algo no funcionó bien en una corporación. Pues como dicen los autores, el verdadero reto usualmente no está en los procesos, sino en las actitudes de los colaboradores.
Si los resultados fueran óptimos, si las personas rindieran cuentas, seguramente no serían necesarias tales reestructuras. Esto desencadena una serie de conversaciones difíciles, que podrían haber sido menos intensas si se hubieran realizado desde el inicio de los problemas.
Todos sufrimos al comunicarnos mal, no sólo los gerentes
Este libro no está enfocado a ser un manual de acción para los gerentes. De hecho, varios ejemplos son descritos a partir de charlas incómodas cotidianas. Por ejemplo ¿qué le dice una madre a una hija cuando le prohíbe salir con un muchacho drogadicto? La forma en que nos expresamos, tiene mucho que ver con la reacción que obtenemos por parte del receptor.
Cuando las relaciones pasan ser, o son de origen, muy cercanas, solemos dar por sentado, que nuestra forma de expresarnos no requiere técnica: Error. De hecho, los malos entendidos y los conflictos comunicativos con las personas más cercanas a nosotros, son las que nos lastiman más. Por eso, se debe tener inteligencia y consideración por el interlocutor, y si es nuestro familiar, con mucho mayor razón.
La alternativa del tonto
En las discusiones importantes, por lo regular, asumimos dos posturas: O quedarnos callados o tratamos de imponer nuestros argumentos (a veces siendo agresivos). A esas dos alternativas nos atenemos y esas son justo las opciones que toman los tontos: Guardar silencio o tratar de «ganar.» Lo correcto, dice el texto, es abrir un tercer camino inteligente.
¿Cómo tener una conversación crucial que sea provechosa? Evadiendo la alternativa del tonto al generar un fondo de significados. Este fondo se va cimentando en una conversación, cuando una de las partes tiene noción de esta técnica. Quiénes por lo regular, son la gente más instruida, con más inteligencia emocional, y con imaginación para separarse del contexto que presiona a las emociones.
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Ese fondo de significados se obtiene en primer lugar escuchando, en segundo lugar haciendo preguntas y en tercer lugar, sumando nuestros propios significados al respecto del punto central. En ningún momento se trata de «vencer» a la otra persona, sino de hacer ver al interlocutor aquello que a ti te genera una opinión diferente sobre el mismo asunto. Si la otra persona no puede ver tu óptica, hay que volver desde el principio a replantearlo y sin molestarse.
Protocolos fáciles para resolver conflictos
El libro está lleno de acrónimos que ayudan a generar notas para comprender rápido los conceptos. Por ejemplo, en el capítulo «Definir mi camino» (que es de los últimos) se explica que el acrónimo «ANIME» ayuda a destrabar una conversación estancada y a darle una ruta de salida:
Anteponga sus hechos…
Narre su historia…
Invite a otros a compartir su camino…
Mencione tentativamente…
Estimule pruebas…
No comentaré aquí cada uno de los temas que propone el acrónimo. Basta con mencionar que en este «ANIME» se hace referencia a que todos nos hacemos historias en nuestra mente sobre una situación. Las personas llenamos los huecos de información muy rápido a partir de nuestra imaginación y experiencia, lo cual lleva a tener interpretaciones inciertas de cualquier cosa que vemos o escuchamos.
Conclusión: Cabeza fría y asertividad
Es muy difícil mantener la calma ante situaciones de sospechas de traición, de mentiras, de preferencias, de injusticias, etc. Nuestro cuerpo se prepara para no aceptar razones y la cabeza deja de irrigar al cerebro.
De ahí el dicho: «cabeza fría» al hablar de algo difícil. La forma correcta será narrar nuestras historias como historias, no como hechos. Nuestra cabeza tiene menos sangre, porque en las situaciones donde nos sentimos amenazados, la sangre se va hacia las extremidades, en un señal de ataque o de huida. Por eso, estas charlas incómodas nunca se quieren abordar.
La idea en general del libro es conseguir asertividad a la hora de tocar los temas porosos, incómodos o escabrosos. La peor decisión, sin duda, es tomar esa alternativa del tonto: callarse o ir a pelear. Es un texto muy fácil de leer, con lenguaje común y que está lleno de ejemplos de situaciones donde todos nos terminamos identificando, en al menos una de las breves historias.
Dr. Gus Pérez
@drgustavoadolfo
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